從一次性裁撤看行業(yè)的券商“減法與重構(gòu)”

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，截止8月上旬，年內(nèi)已有20余家券商在全國(guó)范圍內(nèi)公告撤銷營(yíng)業(yè)部和分公司，關(guān)停告別合計(jì)裁撤網(wǎng)點(diǎn)超百家。逾百業(yè)部其中，家網(wǎng)國(guó)信證券以一次性集中撤銷12家營(yíng)業(yè)部創(chuàng)下目前年內(nèi)單次裁撤數(shù)量新高，點(diǎn)線理由為“進(jìn)一步優(yōu)化營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)布局”；方正證券、下營(yíng)東方證券、黃金光大證券等多家機(jī)構(gòu)，時(shí)代也在短時(shí)間內(nèi)連續(xù)發(fā)布撤并公告。券商

把今年的年內(nèi)撤并按時(shí)間與空間拼成一幅圖，可以看出以下顯著特征：

一是關(guān)停告別時(shí)間分布上，從零星走向批量。逾百業(yè)部

2025年開年，家網(wǎng)光大證券、點(diǎn)線財(cái)達(dá)證券等券商已悄然啟動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)調(diào)整。

從數(shù)據(jù)看，券商裁撤呈現(xiàn)“前緩后急”特征。一季度受春節(jié)與年初業(yè)務(wù)節(jié)奏等影響，裁撤數(shù)量相對(duì)溫和。進(jìn)入二季度，多家機(jī)構(gòu)在相近時(shí)間節(jié)點(diǎn)集中發(fā)布撤并計(jì)劃，呈現(xiàn)“批量化、窗口化”特征。尤其是在5月和6月，行業(yè)裁撤數(shù)量持續(xù)處于高位運(yùn)行，僅5月就有47家網(wǎng)點(diǎn)關(guān)停，其中包括方正證券、東吳證券、中航證券、財(cái)達(dá)證券、中泰證券等多家機(jī)構(gòu)。這樣的同步性并非巧合：它可能與年報(bào)落地后的戰(zhàn)略盤點(diǎn)、半年考核節(jié)點(diǎn)及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整周期疊加有關(guān)。

二是地域分布上，呈現(xiàn)一線與縣域“雙調(diào)整邏輯”。

整體而言，裁撤網(wǎng)點(diǎn)的地域分布，打破了市場(chǎng)“只向三四線城市開刀”的刻板印象，呈現(xiàn)出“地域廣度”與“結(jié)構(gòu)深度”并存的新特征。

裁撤名單中，既有縣域網(wǎng)點(diǎn)，也囊括了北京、上海、深圳等一線城市的營(yíng)業(yè)部。尤其值得關(guān)注的是，上海和深圳在此次裁撤名單中出現(xiàn)頻率最高。中國(guó)銀河證券和國(guó)信證券分別裁撤了3家位于上海和深圳的營(yíng)業(yè)部。

其中，國(guó)信證券裁撤的深圳羅湖寶安北路營(yíng)業(yè)部，作為成立于1992年、曾見證了深圳資本市場(chǎng)的起步與發(fā)展，如今卻成為券商優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局的最新案例。同時(shí)，方正證券在湖南省的布局調(diào)整也頗具代表性，其撤裁了安鄉(xiāng)縣、桂東縣、沅陵縣、城步苗族自治縣等多個(gè)縣域網(wǎng)點(diǎn)。

在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)但同城網(wǎng)點(diǎn)密集的地區(qū)，撤并更多表現(xiàn)為對(duì)高密度布局的瘦身優(yōu)化，而非放棄核心市場(chǎng)；與此并行，三四線城市早年擴(kuò)張遺留的低效網(wǎng)點(diǎn)正被果斷清理。這些地區(qū)客戶活躍度與獲客效率長(zhǎng)期受限，線下維護(hù)成本相對(duì)更高?？梢钥闯?，券商既在做“地理上的收縮”，也在做“結(jié)構(gòu)上的精簡(jiǎn)”。

為什么是現(xiàn)在？四股力道疊加

一是數(shù)字化浪潮的沖擊：“線上替代”的不可逆趨勢(shì)。隨著移動(dòng)交易平臺(tái)、線上投顧和智能客服的普及，客戶開戶、交易及理財(cái)?shù)拳h(huán)節(jié)全面線上化，金融服務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成行業(yè)大勢(shì)。當(dāng)前，券商將提升綜合金融科技能力作為核心戰(zhàn)略，以數(shù)字化賦能推動(dòng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新和效率提升。這意味著以往依賴人工完成的大量基礎(chǔ)流程可被自動(dòng)化替代，線下柜面辦理的必要性和頻次下降，從而導(dǎo)致物理網(wǎng)點(diǎn)的邊際價(jià)值下降，逐漸淪為“冗余成本中心”。

因此，大規(guī)模裁撤已成為券商數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路。畢竟，市場(chǎng)不再容忍“懷舊式布局”的高昂成本，券商必須以創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)重塑服務(wù)模式，才能保持競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展。

二是財(cái)富管理轉(zhuǎn)型倒逼：網(wǎng)點(diǎn)功能的“價(jià)值重構(gòu)”。證券行業(yè)傭金率持續(xù)下降，財(cái)富管理轉(zhuǎn)型成為必然結(jié)果，而線下網(wǎng)點(diǎn)首當(dāng)其沖迎來(lái)“價(jià)值重構(gòu)”革命。

過(guò)去，營(yíng)業(yè)部是“開戶機(jī)器”“交易終端”，靠流量傭金生存；如今，客戶需要的是“資產(chǎn)管家”——高凈值客群盼專業(yè)投顧定制資產(chǎn)配置，普通客戶要基金篩選、理財(cái)規(guī)劃。但傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)人才結(jié)構(gòu)失衡（柜員、客戶經(jīng)理居多，懂資產(chǎn)配置的投顧稀缺）、功能單一（僅聚焦交易），與轉(zhuǎn)型需求矛盾尖銳。

為此，券商更愿意把資源轉(zhuǎn)移集中到能創(chuàng)造高附加值的客戶生命周期管理（投顧、資管、家族信托等）上，而非維持大量執(zhí)行簡(jiǎn)單交易的營(yíng)業(yè)部。其中，西部證券以“為推動(dòng)公司財(cái)富管理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型與快速發(fā)展，提高分支機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)效率”為理由裁撤了深圳前海證券營(yíng)業(yè)部，這一動(dòng)作清晰傳遞出券商在財(cái)富管理轉(zhuǎn)型中的戰(zhàn)略取舍。

對(duì)券商來(lái)說(shuō)，與其守著一堆不賺錢的舊網(wǎng)點(diǎn)，不如“瘦身”后集中火力，在財(cái)富管理賽道搶跑。

三是成本重壓與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向：網(wǎng)點(diǎn)價(jià)值重構(gòu)的底層推力。當(dāng)券商營(yíng)業(yè)部的運(yùn)營(yíng)成本陷入“多重上漲”困局，財(cái)富管理轉(zhuǎn)型的迫切性被瞬間放大。除人力成本外，核心商圈的租金逐年攀升、IT系統(tǒng)維護(hù)、合規(guī)要求細(xì)化使成本再添壓力。

同時(shí)，資本市場(chǎng)的“多元化競(jìng)賽”，則加速了資源遷徙。券商需要將更多資源投入投行、資管、財(cái)富管理等高附加值業(yè)務(wù)，將剛性成本過(guò)高的低效營(yíng)業(yè)部轉(zhuǎn)移到能創(chuàng)造超額收益的業(yè)務(wù)線上。

因此，裁撤不盈利或邊際貢獻(xiàn)低的網(wǎng)點(diǎn)成為短期內(nèi)最直接的降本手段，券商通過(guò)集中運(yùn)營(yíng)、合并客戶池來(lái)提高單網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)效率。

四是合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)高懸：龐大網(wǎng)點(diǎn)滋生管理漏洞。嚴(yán)監(jiān)管態(tài)勢(shì)下，“強(qiáng)合規(guī)”已從行業(yè)倡導(dǎo)升級(jí)為剛性約束——今年上半年，超40家券商及營(yíng)業(yè)部收到罰單，高頻處罰背后，是分散網(wǎng)點(diǎn)管理難題與監(jiān)管升級(jí)的激烈碰撞。

一方面，廣泛的物理網(wǎng)點(diǎn)曾是經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)擴(kuò)張的基石；但在另一方面，龐大的網(wǎng)點(diǎn)體系正成為合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的“發(fā)酵池”。員工異地展業(yè)的行為邊界難把控、客戶信息跨區(qū)域存儲(chǔ)的安全漏洞、基層網(wǎng)點(diǎn)合規(guī)培訓(xùn)的傳導(dǎo)損耗，共同構(gòu)成合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的“三角區(qū)”——這些隱藏在業(yè)務(wù)末梢的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，既可能因單個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的違規(guī)操作引發(fā)連鎖反應(yīng)，更會(huì)侵蝕券商積累多年的品牌信任。

為了破解合規(guī)困局，裁撤管理難度大、風(fēng)險(xiǎn)隱患高的網(wǎng)點(diǎn)似乎成為行業(yè)共識(shí)：將分散的合規(guī)管理資源向核心網(wǎng)點(diǎn)集中，通過(guò)強(qiáng)化重點(diǎn)區(qū)域的合規(guī)督導(dǎo)、簡(jiǎn)化管理半徑，構(gòu)建“精準(zhǔn)防控、快速響應(yīng)”的合規(guī)體系。用網(wǎng)點(diǎn)布局的“減法”，換取合規(guī)水平的“乘法”，讓券商在監(jiān)管紅線內(nèi)實(shí)現(xiàn)更可持續(xù)的發(fā)展。

從關(guān)停到升級(jí)，營(yíng)業(yè)部未來(lái)如何變身？

一是區(qū)域深耕策略：“小而美”的特色化生存。以地緣熟悉度和本土資源為核心，深耕一隅、做透一域的“小而美”的特色化生存或成未來(lái)中小券商將“收縮”變成“再配置”的手段。

這種特色化路徑，核心是用“地頭熟”優(yōu)勢(shì)填補(bǔ)服務(wù)空白：縣域客戶的小額理財(cái)需求、地方企業(yè)的非標(biāo)融資對(duì)接、區(qū)域產(chǎn)業(yè)鏈的資金撮合等。憑借長(zhǎng)期積累的人脈網(wǎng)絡(luò)、對(duì)地方經(jīng)濟(jì)的敏感觸覺，用本土化團(tuán)隊(duì)的快速響應(yīng)，這些機(jī)構(gòu)能夠在細(xì)分市場(chǎng)中提供高度定制化的產(chǎn)品與服務(wù)。專攻區(qū)域服務(wù)的“里子”是將有限資源擰成“尖兵”，在熟悉的戰(zhàn)場(chǎng)打出專業(yè)縱深。

二是數(shù)智化協(xié)同：“線上+線下”的深度融合。數(shù)智化協(xié)同正成為券商服務(wù)升級(jí)的主旋律，其核心直指客戶體驗(yàn)的提升，且這一趨勢(shì)將持續(xù)深化：客戶在線上完成風(fēng)險(xiǎn)測(cè)評(píng)、基礎(chǔ)交易后，系統(tǒng)會(huì)智能識(shí)別需線下服務(wù)的需求，自動(dòng)匹配附近網(wǎng)點(diǎn)的專屬投顧；而線下服務(wù)過(guò)程中產(chǎn)生的個(gè)性化需求，又會(huì)反哺線上算法迭代，形成完整閉環(huán)。

數(shù)智化的真正價(jià)值，在于讓“兩條腿走路”的協(xié)同效應(yīng)最大化：既讓客戶體驗(yàn)更流暢，也讓券商服務(wù)資源的調(diào)度更高效。

當(dāng)“跑馬圈地”時(shí)代終結(jié)，在財(cái)富管理轉(zhuǎn)型的十字路口，網(wǎng)點(diǎn)不再是“越多越好”的資產(chǎn)，而變成了需要精準(zhǔn)配置的戰(zhàn)略資源。如何用更輕的資產(chǎn)、更專的服務(wù)、更先進(jìn)的技術(shù)留住客戶才是“活下去”的籌碼。

未來(lái)，或許會(huì)看到更多“瘦身”的券商，但更值得關(guān)注的，是它們“瘦身后”能否長(zhǎng)出更具活力的“新肌肉”——畢竟，在這個(gè)變化比計(jì)劃快的時(shí)代，證券行業(yè)的生存邏輯，永遠(yuǎn)是“適應(yīng)者勝”。

(責(zé)任編輯：休閑)