極星關掉最后一家直營店，重資產時代的幻象正在破裂
來源：鈦媒體
近日，極星家直極星汽車（Polestar）關閉了位于上海核心商圈的關掉唯一一家直營門店。這家曾經被視為特斯拉有力競爭者的最后重資正破電動汽車品牌，如今悄然退出了直營零售的營店前線。
極星關閉直營店不僅僅是幻象一個品牌的戰(zhàn)略調整，更是極星家直整個新能源汽車行業(yè)對線下零售模式的重新思考。當新能源車市從藍海變?yōu)榧t海，關掉當資本的最后重資正破熱度逐漸降溫，重資產運營的營店直營模式是否還能屹立不倒？輕資產與重資產，究竟孰優(yōu)孰劣？幻象
八年掙扎，難破困局
極星原本是極星家直沃爾沃的性能車型系列，2017年成為獨立品牌，關掉定位高端電動車市場，最后重資正破由沃爾沃和吉利共同控股。營店品牌創(chuàng)立之初，幻象極星確實憑借獨特的設計語言和環(huán)保理念吸引了一批忠實粉絲。Polestar 1混動跑車145萬元的高價位和限量發(fā)售，一度營造出高端稀缺的品牌形象。
然而，戰(zhàn)略隨即調整。極星迅速轉向大眾市場，推出的首款純電車型Polestar 2起售價大幅降至25-30萬元區(qū)間。同年10月，全球首家極星空間在北京僑福芳草地開業(yè)。隨后，Polestar 3又將價格拉回百萬級別，Polestar 4再度降至30萬區(qū)間。這種在“超豪華”與“親民走量”之間的反復橫跳，讓消費者對極星到底是誰感到無比困惑。既未能建立起如保時捷般的奢華光環(huán)，又在最卷的大眾市場缺乏足夠性價比。這一陡峭的品牌下坡路，讓早期高端用戶感到困惑，而大眾市場消費者又對其品牌價值認同不足。極星陷入了尷尬的中間地帶。
銷量數(shù)據(jù)更能說明問題。2023年，極星全球銷量僅約5.4萬輛，與其2022年初設定的2023年銷售8萬輛目標相去甚遠。在中國市場，這一表現(xiàn)更為慘淡——2021年至2023年，極星在華銷量分別為2048輛、1717輛和1100輛。2025年上半年，極星在華累計銷量僅為69輛。
雪上加霜的是其內部管理的長期動蕩與決策機制的僵化。八年間，極星中國區(qū)掌舵人如走馬燈般更換了七任。從首任沈峰，到來自沃爾沃體系的吳震皓、高竑，再到兼具亞太職責的內森·福肖，以及被寄予厚望的“凱迪拉克悍將”馮旦，直至推動與星紀魅族聯(lián)姻的沈子瑜，和最新上任、肩負業(yè)務調整使命的蘇靜。每一任領導者都帶著不同的背景與使命而來，卻又在平均約一年的短暫任期后匆匆離場，頻繁的人事變動導致任何長期規(guī)劃都難以沉淀和執(zhí)行。
更深層次的問題在于，關鍵的產品、定價與營銷決策權，大多掌握在遙遠的瑞典總部手中。一個需要快速響應、靈活變通的市場，卻受制于一個反應遲緩的決策體系，這導致極星無法像本土品牌那樣，針對市場的瞬息萬變做出及時調整，一次次錯失了扭轉局面的時機。
面對持續(xù)的頹勢，極星并非沒有奮力自救。其最深入、也是被寄予厚望的一次努力，便是與吉利旗下的星紀魅族成立合資公司“極星科技”。這場聯(lián)姻的核心目的，是希望借助魅族在Flyme Auto操作系統(tǒng)上的能力，徹底彌補自身在智能座艙領域的短板，實現(xiàn)真正的深度本土化。然而，這場被視作“終極方案”的合作僅維持了一年半便宣告解散。
此次關閉上海直營店，實則是極星全球戰(zhàn)略調整的必然一步。據(jù)報道，極星正在全球范圍內削減成本，計劃裁員約450人，約占員工總數(shù)的15%。同時，極星已轉向“以銷定產”模式，全面對接吉利汽車的銷售體系和售后服務網絡。
從直營到經銷，極星正在試圖擺脫重資產束縛，向輕資產轉型。
燒錢換信任，線下零售困局何解？
極星的困境并非個案。近年來，新能源汽車品牌在線下零售模式上不斷探索，卻始終難以找到平衡點。
回想新能源造車初期，特斯拉帶來的直營模式一度被視為顛覆傳統(tǒng)汽車銷售的法寶。沒有中間商賺差價、統(tǒng)一的服務標準、直接的用戶連接，這些優(yōu)勢讓眾多新興品牌紛紛效仿。蔚來中心的NIO House、理想汽車的零售中心、小鵬的體驗中心，紛紛進駐高端商場，成本不菲。
上?；春Ｖ新?、北京三里屯、成都太古里……這些核心商圈幾乎成為了新能源品牌的“標配”。有媒體報道過，一個一線城市核心商圈的店面，年租金可能高達千萬級別，再加上裝修、人力、運營成本，一家門店的年成本輕松突破2000萬元。
然而，高投入未必能換來高回報。隨著市場競爭加劇，除少數(shù)頭部品牌外，大多數(shù)新能源門店的客流和轉化率均未達預期。即使是實力雄厚的傳統(tǒng)車企旗下的新能源品牌，也面臨著同樣的困境。
既然直營模式如此“燒錢”，為何新能源品牌還對其趨之若鶩？重資產投入背后，實則有一套商業(yè)邏輯。
直營模式的核心優(yōu)勢在于品牌塑造與用戶體驗。通過直接控制銷售渠道，品牌能夠確保消費者接收到一致的產品信息和服務質量。對于新興品牌而言，這一點至關重要。
“直營店不僅僅是賣車的地方，更是品牌與用戶連接的觸點?！币晃恍聞萘ζ放曝撠熑巳绱私忉?，“在這里，消費者可以全方位感受品牌調性，理解產品理念，這種沉浸式體驗是傳統(tǒng)4S店難以提供的?！?/p>
直營模式還能幫助品牌直接獲取用戶數(shù)據(jù)，為產品迭代和營銷決策提供依據(jù)。在數(shù)據(jù)驅動的時代，這一價值不可小覷。
此外，直營店往往承擔著“廣告牌”的功能。位于核心商圈的高端門店，本身就是品牌實力的象征，有助于建立市場信任感。這也是為什么即使銷量不佳，許多品牌仍不愿輕易撤離黃金地段的原因。
資本市場也對直營模式青睞有加。直營網絡被視為一種資產，能夠提升公司估值。在新能源品牌尚未盈利的階段，這一點尤為重要。
輕資產vs重資產
在汽車行業(yè)激烈的渠道模式探索中，重資產直營與輕資產經銷長期被視為兩條涇渭分明的路徑。重資產直營模式的優(yōu)勢顯而易見，比如控制力強、用戶體驗一致、品牌形象統(tǒng)一、直接獲取數(shù)據(jù)。但劣勢同樣明顯，初始投資大、運營成本高、擴張速度慢、財務風險高。
輕資產經銷模式則恰恰相反。初始投入小、擴張速度快、運營成本低、能夠利用經銷商本地資源。但劣勢是服務質量參差不齊、品牌體驗不一致、利潤被分銷環(huán)節(jié)稀釋、難以直接接觸用戶。
更為關鍵的是，經銷模式可能引發(fā)價格體系混亂。為了完成銷售指標，不同經銷商可能采取不同的價格策略，導致同一產品在不同渠道售價不一，損害品牌價值。
“這并不是非此即彼的選擇?！币晃恍袠I(yè)分析師指出，“許多品牌正在探索混合模式，在一線城市保留直營店用于品牌展示，在二三線城市通過經銷商網絡快速擴張。”
早在2023年初，小鵬汽車便啟動渠道調整，轉向“直營+代理授權”體系。同年8月推出的“木星計劃”，更是在三四線及以下城市廣泛引入經銷商伙伴。在這一模式下，經銷商負責門店租賃、裝修與設備投入，小鵬則與經銷商共同管理售前流程，并按交付量支付傭金。
緊隨其后，長安汽車旗下的阿維塔也在2023年下半年開啟轉型，從純直營逐步轉向“直營+經銷商”模式。至今年4月，除北上廣等核心城市保留直營店外，其余城市直營店均轉為經銷商門店，員工可選擇轉入或接受解約賠償。值得注意的是，阿維塔的經銷商并不掌握定價權——產品執(zhí)行全國統(tǒng)一售價，車輛由廠家開票，經銷商專注于交付與售后服務，按服務獲取傭金。
這一模式的核心在于數(shù)字化與靈活性。消費者在線選車、預約試駕，線下體驗和提車，品牌方通過數(shù)字化手段管理庫存、優(yōu)化用戶體驗。無論是直營店還是加盟店，都成為新零售網絡中的一個節(jié)點。
類似的探索不止于此。威馬汽車曾推行的“智行合伙人”，盡管品牌自身面臨挑戰(zhàn)，但其試圖平衡控制力與擴張速度的思路，仍具參考價值。同時，一些傳統(tǒng)車企孵化的新能源品牌，也嘗試通過“代理商制”走出中間路線：門店輕資產運營，價格統(tǒng)一管理，而交付中心則保持重資產投入，在控制成本的同時，努力保障用戶體驗的統(tǒng)一性。
去年6月，比亞迪旗下騰勢和方程豹汽車宣布，面向全社會招募經銷商，未來將采用“直營+經銷商伙伴”渠道模式。
正如極星關閉最后一家直營店所揭示的，問題的關鍵或許并不在于“直營模式是否靠譜”，而在于品牌在特定發(fā)展階段，是否找到了與自身實力、市場環(huán)境相匹配的渠道策略。直營并非被徹底否定，而是要在在控制與效率、體驗與成本之間，尋找更精細、更動態(tài)的平衡點。
在資本充裕的市場上升期，重資產直營模式有助于快速建立品牌形象；在市場競爭加劇、資本收緊的環(huán)境下，輕資產經銷模式則更利于生存和擴張。沒有絕對的優(yōu)劣，只有適合不同發(fā)展階段的選擇。
對于極星們而言，關閉直營店不是終局，而是新一輪生存實驗的開始。新能源賽道的競爭已進入下半場，拼的不再只是概念和融資能力，而是可持續(xù)的商業(yè)模式和健康的財務狀況。極星的轉型，或許是行業(yè)理性回歸的一個信號。（作者｜韓敬嫻 編輯｜李玉鵬）
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