從一次性裁撤看行業(yè)的券商“減法與重構”
據(jù)不完全統(tǒng)計，截止8月上旬，年內(nèi)已有20余家券商在全國范圍內(nèi)公告撤銷營業(yè)部和分公司，關停告別合計裁撤網(wǎng)點超百家。逾百業(yè)部其中，家網(wǎng)國信證券以一次性集中撤銷12家營業(yè)部創(chuàng)下目前年內(nèi)單次裁撤數(shù)量新高，點線理由為“進一步優(yōu)化營業(yè)網(wǎng)點布局”；方正證券、下營東方證券、黃金光大證券等多家機構，時代也在短時間內(nèi)連續(xù)發(fā)布撤并公告。券商
把今年的年內(nèi)撤并按時間與空間拼成一幅圖，可以看出以下顯著特征：
一是關停告別時間分布上，從零星走向批量。逾百業(yè)部
2025年開年，家網(wǎng)光大證券、點線財達證券等券商已悄然啟動網(wǎng)點調(diào)整。
從數(shù)據(jù)看，券商裁撤呈現(xiàn)“前緩后急”特征。一季度受春節(jié)與年初業(yè)務節(jié)奏等影響，裁撤數(shù)量相對溫和。進入二季度，多家機構在相近時間節(jié)點集中發(fā)布撤并計劃，呈現(xiàn)“批量化、窗口化”特征。尤其是在5月和6月，行業(yè)裁撤數(shù)量持續(xù)處于高位運行，僅5月就有47家網(wǎng)點關停，其中包括方正證券、東吳證券、中航證券、財達證券、中泰證券等多家機構。這樣的同步性并非巧合：它可能與年報落地后的戰(zhàn)略盤點、半年考核節(jié)點及業(yè)務結構調(diào)整周期疊加有關。
二是地域分布上，呈現(xiàn)一線與縣域“雙調(diào)整邏輯”。
整體而言，裁撤網(wǎng)點的地域分布，打破了市場“只向三四線城市開刀”的刻板印象，呈現(xiàn)出“地域廣度”與“結構深度”并存的新特征。
裁撤名單中，既有縣域網(wǎng)點，也囊括了北京、上海、深圳等一線城市的營業(yè)部。尤其值得關注的是，上海和深圳在此次裁撤名單中出現(xiàn)頻率最高。中國銀河證券和國信證券分別裁撤了3家位于上海和深圳的營業(yè)部。
其中，國信證券裁撤的深圳羅湖寶安北路營業(yè)部，作為成立于1992年、曾見證了深圳資本市場的起步與發(fā)展，如今卻成為券商優(yōu)化網(wǎng)點布局的最新案例。同時，方正證券在湖南省的布局調(diào)整也頗具代表性，其撤裁了安鄉(xiāng)縣、桂東縣、沅陵縣、城步苗族自治縣等多個縣域網(wǎng)點。
在經(jīng)濟發(fā)達但同城網(wǎng)點密集的地區(qū)，撤并更多表現(xiàn)為對高密度布局的瘦身優(yōu)化，而非放棄核心市場；與此并行，三四線城市早年擴張遺留的低效網(wǎng)點正被果斷清理。這些地區(qū)客戶活躍度與獲客效率長期受限，線下維護成本相對更高?？梢钥闯?，券商既在做“地理上的收縮”，也在做“結構上的精簡”。
為什么是現(xiàn)在？四股力道疊加
一是數(shù)字化浪潮的沖擊：“線上替代”的不可逆趨勢。隨著移動交易平臺、線上投顧和智能客服的普及，客戶開戶、交易及理財?shù)拳h(huán)節(jié)全面線上化，金融服務的數(shù)字化轉型已成行業(yè)大勢。當前，券商將提升綜合金融科技能力作為核心戰(zhàn)略，以數(shù)字化賦能推動業(yè)務創(chuàng)新和效率提升。這意味著以往依賴人工完成的大量基礎流程可被自動化替代，線下柜面辦理的必要性和頻次下降，從而導致物理網(wǎng)點的邊際價值下降，逐漸淪為“冗余成本中心”。
因此，大規(guī)模裁撤已成為券商數(shù)字化轉型的必經(jīng)之路。畢竟，市場不再容忍“懷舊式布局”的高昂成本，券商必須以創(chuàng)新驅動重塑服務模式，才能保持競爭力和可持續(xù)發(fā)展。
二是財富管理轉型倒逼：網(wǎng)點功能的“價值重構”。證券行業(yè)傭金率持續(xù)下降，財富管理轉型成為必然結果，而線下網(wǎng)點首當其沖迎來“價值重構”革命。
過去，營業(yè)部是“開戶機器”“交易終端”，靠流量傭金生存；如今，客戶需要的是“資產(chǎn)管家”——高凈值客群盼專業(yè)投顧定制資產(chǎn)配置，普通客戶要基金篩選、理財規(guī)劃。但傳統(tǒng)網(wǎng)點人才結構失衡（柜員、客戶經(jīng)理居多，懂資產(chǎn)配置的投顧稀缺）、功能單一（僅聚焦交易），與轉型需求矛盾尖銳。
為此，券商更愿意把資源轉移集中到能創(chuàng)造高附加值的客戶生命周期管理（投顧、資管、家族信托等）上，而非維持大量執(zhí)行簡單交易的營業(yè)部。其中，西部證券以“為推動公司財富管理業(yè)務轉型與快速發(fā)展，提高分支機構運營效率”為理由裁撤了深圳前海證券營業(yè)部，這一動作清晰傳遞出券商在財富管理轉型中的戰(zhàn)略取舍。
對券商來說，與其守著一堆不賺錢的舊網(wǎng)點，不如“瘦身”后集中火力，在財富管理賽道搶跑。
三是成本重壓與戰(zhàn)略轉向：網(wǎng)點價值重構的底層推力。當券商營業(yè)部的運營成本陷入“多重上漲”困局，財富管理轉型的迫切性被瞬間放大。除人力成本外，核心商圈的租金逐年攀升、IT系統(tǒng)維護、合規(guī)要求細化使成本再添壓力。
同時，資本市場的“多元化競賽”，則加速了資源遷徙。券商需要將更多資源投入投行、資管、財富管理等高附加值業(yè)務，將剛性成本過高的低效營業(yè)部轉移到能創(chuàng)造超額收益的業(yè)務線上。
因此，裁撤不盈利或邊際貢獻低的網(wǎng)點成為短期內(nèi)最直接的降本手段，券商通過集中運營、合并客戶池來提高單網(wǎng)點經(jīng)營效率。
四是合規(guī)風險高懸：龐大網(wǎng)點滋生管理漏洞。嚴監(jiān)管態(tài)勢下，“強合規(guī)”已從行業(yè)倡導升級為剛性約束——今年上半年，超40家券商及營業(yè)部收到罰單，高頻處罰背后，是分散網(wǎng)點管理難題與監(jiān)管升級的激烈碰撞。
一方面，廣泛的物理網(wǎng)點曾是經(jīng)紀業(yè)務擴張的基石；但在另一方面，龐大的網(wǎng)點體系正成為合規(guī)風險的“發(fā)酵池”。員工異地展業(yè)的行為邊界難把控、客戶信息跨區(qū)域存儲的安全漏洞、基層網(wǎng)點合規(guī)培訓的傳導損耗，共同構成合規(guī)風險的“三角區(qū)”——這些隱藏在業(yè)務末梢的風險點，既可能因單個網(wǎng)點的違規(guī)操作引發(fā)連鎖反應，更會侵蝕券商積累多年的品牌信任。
為了破解合規(guī)困局，裁撤管理難度大、風險隱患高的網(wǎng)點似乎成為行業(yè)共識：將分散的合規(guī)管理資源向核心網(wǎng)點集中，通過強化重點區(qū)域的合規(guī)督導、簡化管理半徑，構建“精準防控、快速響應”的合規(guī)體系。用網(wǎng)點布局的“減法”，換取合規(guī)水平的“乘法”，讓券商在監(jiān)管紅線內(nèi)實現(xiàn)更可持續(xù)的發(fā)展。
從關停到升級，營業(yè)部未來如何變身？
一是區(qū)域深耕策略：“小而美”的特色化生存。以地緣熟悉度和本土資源為核心，深耕一隅、做透一域的“小而美”的特色化生存或成未來中小券商將“收縮”變成“再配置”的手段。
這種特色化路徑，核心是用“地頭熟”優(yōu)勢填補服務空白：縣域客戶的小額理財需求、地方企業(yè)的非標融資對接、區(qū)域產(chǎn)業(yè)鏈的資金撮合等。憑借長期積累的人脈網(wǎng)絡、對地方經(jīng)濟的敏感觸覺，用本土化團隊的快速響應，這些機構能夠在細分市場中提供高度定制化的產(chǎn)品與服務。專攻區(qū)域服務的“里子”是將有限資源擰成“尖兵”，在熟悉的戰(zhàn)場打出專業(yè)縱深。
二是數(shù)智化協(xié)同：“線上+線下”的深度融合。數(shù)智化協(xié)同正成為券商服務升級的主旋律，其核心直指客戶體驗的提升，且這一趨勢將持續(xù)深化：客戶在線上完成風險測評、基礎交易后，系統(tǒng)會智能識別需線下服務的需求，自動匹配附近網(wǎng)點的專屬投顧；而線下服務過程中產(chǎn)生的個性化需求，又會反哺線上算法迭代，形成完整閉環(huán)。
數(shù)智化的真正價值，在于讓“兩條腿走路”的協(xié)同效應最大化：既讓客戶體驗更流暢，也讓券商服務資源的調(diào)度更高效。
當“跑馬圈地”時代終結，在財富管理轉型的十字路口，網(wǎng)點不再是“越多越好”的資產(chǎn)，而變成了需要精準配置的戰(zhàn)略資源。如何用更輕的資產(chǎn)、更專的服務、更先進的技術留住客戶才是“活下去”的籌碼。
未來，或許會看到更多“瘦身”的券商，但更值得關注的，是它們“瘦身后”能否長出更具活力的“新肌肉”——畢竟，在這個變化比計劃快的時代，證券行業(yè)的生存邏輯，永遠是“適應者勝”。
(責任編輯：綜合)
